问题：
[问答题]戴尔公司——利用供应链的竞争
1．戴尔供应链管理的实施
当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。与此同时，戴尔始终关注最终用户。
依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。
2．戴尔供应链管理的效果
与此同时，戴尔向网络销售进发，把它作为直销方法的一个更具成本效益的形式。在开始通过网络站点经营的6个月内，戴尔的网络日销量达到百万美元，而且通过此渠道的销售量保持每月20％的增长率。顾客在订货后五分钟内收到订单的确认，随后不超过36个小时，他们自己设计的电脑就从生产线上推下来，装上了送货卡车。大部分的时间不是花费在装配机器上，而是花在检验机器和装载软件上。戴尔可以在完成订单后24小时内收到大部分货款，而他的竞争对手，如康柏，却要等待大约35天才能从主要经销商处收回货款。即使是其他的直销商，也常常要花费两个星期才能使订货变为现金。
3．不断更新的供应链管理
戴尔的运营始终不断重审，以缩减一切可能的采购和装配工艺的非增值时间。其结果是，参与制造戴尔电脑的涉及者已经减少到60个，而行业平均水平约为130个。戴尔把重点放在零部件的装配上，并且自上世纪90年代末起，戴尔与供应商形成长期合作关系，包括竞争对手，像IBM和东芝。为了尽量减少库存和提高资本回报率，戴尔在接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。为了达到这种整合的水平，戴尔减少了供应商的数量。在戴尔的任何一家工厂里，都没有仓库和库存，而是根据订单采购零部件。实际上，只要按一个键，两件事情就都解决了。
供应商有90分钟的时间获取零部件并送到戴尔的工厂门口。但笨重的成品部件，如显示器和扬声器并不这样做，它们不运到戴尔的工厂，而是被直接从供应商的中转中心(邻近市场而不是邻近工厂)送到顾客处，从而为戴尔节约了大约每件30美元的运输费用。只有当零部件根据顾客订单，从供应商货栈中发出时，戴尔才开出账单，这样，零部件本身可能只有半天的时间作为戴尔的库存。供应商大约在45天之后收到货款。
戴尔竭力使其零部件有双重来源，但对于只有单一来源的一些部件，如CPU芯片等一些重要组成部分不能尽快获得并组装的，戴尔与供应商加强协商，以缩短自己的准备时间或改进预测并对外公布。幸运的是，零部件的预测比成品预测要容易得多。这里，戴尔的直销模式比其他计算机制造商的传统营销模式更具优势，因为戴尔公司直接与客户沟通以满足他们的需求，他可以引导客户使用现有的零部件进行装配。该模式使戴尔仅有4天的库存，而许多竞争对手需持有20～30天的库存。
资料来源：何明珂等译，《物流与供应链管理（创造增值网络）》，经删减整理。
思考问题：
1．戴尔的供应链管理体现了供应链管理的哪些特点？
2．戴尔的供应链管理有哪些效果？
答案解析：
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